《重新定义公司 谷歌是如何运营的》摘抄

拉里把自己不喜欢的搜索结果打印出来,把存在问题的广告特意做了标记,又将打印出的文件贴在台球桌旁厨房墙壁的公告板上。他在纸张上端用大写字母写了“这些广告糟透了”几个字,然后便回家了。他没有打电话,也没有给任何人发电子邮件;他没有召开紧急会议,也没有对任何人提及此事。

在考虑一份工作时,许多人首先关注的是职位、职责、公司以往的业绩、行业的整体情况以及薪酬福利。接着往下数,我们或许会在“通勤用时”和“餐厅咖啡品质”这两项之间找到企业文化这一项。然而,创意精英却会将企业文化放在首位加以考虑。要办事有效,员工必须在乎工作环境。因此,在新加入一家企业或一项事业时,文化是最应重视的因素

这种“办公设施至上”的风气必须纠正,这种风气必须予以根除。办公室的设计应本着激发活力、鼓励交流的理念,而不要一味制造阻隔、强调地位。方便的交流可以为创意精英们提供灵感,把创意精英聚集在一起,你就能引爆他们的思想。因此,我们必须为他们提供一个拥挤的环境。

他告诉听讲座的各位家长:“如果你们的孩子想要在卧室里信手涂鸦,看在我的面子上,就让他们画吧。”制造混乱并非目的(如果这真是我们的目标,那不少青少年一定能成为绝好的员工),但是,混乱往往是自我表达和创新的衍生品,因此可以算是一种好事吧

以业务或产品线为基础的组织结构会造成“各成一家”的局势,从而对人员和信息的自由流动形成扼制。每个部门自负盈亏的措施看似有利于衡量业绩,却会使各业务部门的领导者把自己部门的盈亏置于企业整体利益之上,从而对部门的发展方向造成误导。

亚马逊创始人杰夫·贝佐斯曾对“两个比萨”原则推崇备至,这个原则规定,团队人数不能多到两个比萨还吃不饱。

一旦找出了最有影响力的人,就应当赋予他们重任。把担子交到你最出色的员工手里时,你要相信他们会乐于承担,达到极限时他们会如实告诉你。有句话说得好:要把事情办好,就把任务交给忙人吧

在公司会议上,曾经有人要求埃里克阐述一下谷歌的着装标准。埃里克给出的答案是:“别光着身子就行。

谷歌最赚钱的广告引擎AdWords背后的洞见是:在为广告排序时,应该以广告信息对用户的价值作为标准,而不是看广告商们愿意出多少广告费

在谷歌,我们专门有一支团队,如果用户选择离开谷歌,这支团队会尽量为他们提供方便。我们希望在公平的环境中竞争,靠自己的优势来赢取用户的忠诚与信赖。如果用户可以轻松选择退订你的服务,那么你就得付出努力,让他们愿意继续留下来。

如果你把注意力放在竞争对手身上,那你绝不会实现真正的创新。当你与竞争对手为了市场占有率的几个百分点争得不可开交时,半路往往会杀出一个不在乎市场占有率的竞争者,用全新的平台颠覆整个游戏。

“电梯演讲”是风险投资行业的行话,意思是“给你30秒的时间,看你能不能用你的商业构想打动我”

不妨用这个方式做个自我检测:如果你能把业绩最差的10%的员工换成新员工,这会为企业整体带来改善吗?如果答案是肯定的,你就需要反思公司的招聘方式,看看这些低绩效员工是如何进入公司的,并对这些存在漏洞的环节做出改进。你也可以这样自我检测:你的团队里有没有即便告知你想要离职,你也不想努力挽留的人呢?如果团队里有你想要放手的员工,也许你就应该让他们走。

如果你把某句话重复了20遍,别人却仍然听不进去,那么问题就不在于你的沟通方式,而是在于你所传达的理念

赛车手马里奥·安德雷蒂说过:“如果万事都看似尽在掌握,那只能说明你的速度不够快。”

“第一追随者”原则:在发起一个行动时,吸引第一个追随者是至关重要的一步。“将一个孤独的疯子变成领袖的,就是第一个追随者。”

发布我们的主打广告产品AdWords时,大家在新广告是否应在发布前先通过内部审批的问题上产生了争议。公司内有一批影响力强大的人认为,不经过审批就直接发布广告,可能会导致垃圾广告横行。但另一批人则认为,如果广告商能够即时看到自己发布的广告,就能搜集相关数据,从而更快地对广告加以改进。这些人觉得,通过缩短广告的运作周期,广告的质量不但不会降,反会提升。我们决定,尽可能减少内部审核。这种交付——迭代模式果然收到了良好的效果。

埃里克在2006年2月致谷歌人的信中所言:“要计划在上市后的适当时机为产品添加一款让人眼前一亮的功能。”这样的做法,可以让用户习惯于先接受功能有所局限但质量过硬的新品,然后再等着功能快速得到扩充的模式。

不要拿失败的团队问罪,而要确保他们能在公司里找到合适的岗位。因为下一批创新者正在静观其变,想看看失败的团队会不会受到惩罚。他们的失败虽然不值得称颂,但也是一种荣誉。因为,至少他们努力了。